Volkswirtschaftliche Auswirkungen der Coronakrise

Carsten Brzeski, Chefvolkswirt der ING Bank, gab beim digitalen Auftakt des Wiener Strategieforums ein Statement zu Volkswirtschaftliche Auswirkungen der Coronakrise ab. Seine spannende Perspektive über die aktuellen Entwicklungen und offensichtlichen Konsequenzen der Krise diente als Ausgangspunkt der Podiumsdiskussion zum Thema Wege aus der Krise. Sehen Sie das Video hier nach:

Fatal wäre ein Bürokratisierungsschub, wir brauchen einen Innovationsschub

Im Kampf gegen Covid-19 beginnt für Österreich die nächste Phase. Nun geht es darum, durchzustarten. Mit dieser Video-Interview-Serie liefert die „Presse“ praktisches Wissen und fundierte Hintergründe für Unternehmerinnen und Unternehmer und Selbstständige.

Werner H. Hoffmann, Partner EY/Professor an der WU Wien, über Digitalisierung, Ökologisierung und Krisenfestigkeit und warum Vermögenssteuern jetzt keine gute Idee sind.

Mehr Informationen unter dem folgenden Link:

https://www.diepresse.com/5813072/fatal-ware-ein-burokratisierungsschub-wir-brauchen-einen-innovationsschub

Es ist nicht sinnvoll, jetzt vom Gas zu steigen.

Jetzt einen Call for action machen und Zukunftspersketiven kommunizieren

Im Kampf gegen Covid-19 beginnt für Österreich die nächste Phase. Nun geht es darum, durchzustarten. Mit dieser Video-Interview-Serie liefert die „Presse“ praktisches Wissen und fundierte Hintergründe für Unternehmerinnen und Unternehmer und Selbstständige. Mehr Informationen unter dem folgenden Link:

https://www.diepresse.com/5812591/einige-unternehmen-werden-uns-mit-innovationen-uberraschen

Geschäftsmodell-Innovationen müssen nicht disruptiv sein!

Gegen den Strich gebürstet:

Liest man die Studien und Kommentare mancher Experten, so bekommt man den Eindruck, dass in vielen Branchen – wie z.B. im Einzelhandel, der Energiewirtschaft und im Mobilitätssektor, in den nächsten Jahren kein Stein auf dem anderen bleiben würde. Die Angst vor einer fundamentalen Disruption der Industrie-Wertschöpfungsketten und aller angestammten Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung und Ökologisierung geht um.

Sicherlich stehen die genannten Branchen und viele andere mehr vor großen strategischen Herausforderungen durch die steigenden Anforderungen und rapide zunehmenden technologischen Möglichkeiten zur Digitalisierung und Ökologisierung ihrer Leistungserbringung. Diese gefährden aber nicht nur bestehende Wettbewerbsvorteile und Marktpositionen, sondern eröffnen auch zahlreiche neue attraktive Handlungsspielräume und unternehmerische Chancen durch die Erschließung neuer Geschäftsfelder und die Etablierung innovativer Geschäftsmodelle sowohl im B2B- als auch im B2C-Bereich.

“Die meisten erfolgreichen neuen Geschäftsmodelle bauen auf vorhandenen Assets”

Diese neuen Geschäftsmodelle müssen meiner Überzeugung nach nicht zwingend disruptiv sein – also das bestehende Geschäft untergraben und die aufgebauten strategischen Assets entwerten. Ganz im Gegenteil: Die meisten erfolgreichen neuen Geschäftsmodelle bauen auf vorhandenen Assets auf und nützen diese konsequent für neue „Customer Value Propositions“, deren Wertaneignung zum Teil durch kreative Monetarisierungsmechanismen, wie zum Beispiel Subskriptionsmodelle oder PayPerUse-Engeltmodelle, unterstützt wird. 

Es geht bei der Geschäftsmodell-Innovation also darum, durch die Nutzung digitaler Technologien bestehende Kundenprobleme besser/und oder billiger lösen zu können als bisher – und gleichzeitig den ökologischen Footprint der Produktion und Konsumation zu reduzieren. Dies wird häufiger zu einer Verlängerung, also Extension, des bisherigen Wertschöpfungssystems führen als zu dessen völliger Verdrängung durch ein neues Öko-System.

Die meisten Unternehmen stehen also nicht vor der Herausforderung, das Geschäft und ihren Unternehmenszweck völlig neu erfinden zu müssen, sondern moderne Technologien konsequent dafür zu nützen, bestehende Kundenwünsche besser zu erfüllen sich sukzessive verändernde Kundenbedürfnisse und gesellschaftliche Erwartungen – wie mehr Nachhaltigkeit – aktiv zu adressieren und als Differenzierungschance zu begreifen.

“Die Zukunft gehört hybriden Geschäftsmodellen”

Es wäre auch ein fundamentales Missverständnis anzunehmen, in Zukunft wäre alles Geschäft digital und nur digitale bzw. virtuelle Assets hätten einen strategischen Wert. Die Zukunft gehört wohl in den meisten Fällen hybriden Geschäftsmodellen, die es verstehen, die Vorteile von online-Komponenten mit jenen von onland-Komponenten intelligent und synergetisch zu verbinden.

Dies wird exemplarisch anhand der Entwicklung im Einzelhandel deutlich, wo sich die eCommerce Geschäftsmodelle von radikalen „digital only“-Konzepten rasant in Richtung  „omni channel“-Konzepte weiterentwickeln. Und dies gilt beispielsweise wohl noch mehr in der Stromwirtschaft, in der schon aufgrund der physikalischen Grundlagen des Geschäfts reale Assets, insbesondere Infrastrukturen, immer eine wesentliche strategische Bedeutung haben werden. Und selbst in der sich gerade durch verschwimmende Branchengrenzen zwischen ehemals getrennten Sektoren herausbildende Mobilitätsindustrie, werden wohl jene Unternehmen zu den Gewinnern zählen, die vorhandene Marktpositionen und strategische Assets auf intelligente und kreative Weise als Absprungbasis für die Etablierung neuer Mobilitätsangebote und Geschäftsmodelle nützen. In allen genannten Branchen und darüber hinaus, kommen dem Kundenstock und der Kundenbindung eine strategisch herausragende Bedeutung zu – nicht zuletzt, weil Kundendaten sehr wichtig für die laufende Verbesserung, Maßschneiderung und Ausweitung des Leistungsangebots sind – und darüber hinaus in aggregierter und veredelter Form gegebenenfalls auch als eigenständiges Produkt an Dritte verkauft werden können. Nicht zu Unrecht gelten Kundendaten in Zeiten von Big Data und Artificial Intelligence als besonders wertvolle Ressource, quasi als das „Öl der Zukunft“. 

Vor diesem Hintergrund ist mit einem weiteren Mythos unserer Zeit aufzuräumen: Im Mittelpunkt der digitalen Transformation und der Ökologisierung unserer Wirtschaft steht nicht die Technologie, sondern der Mensch – konkret der jeweilige Kunde bzw. Konsument. Überall dort, wo neue Geschäftsmodelle etablierte Geschäftskonzepte rasch und weitreichend verdrängen konnten, war es ein aus Kundensicht deutlich überlegenes Produkt- und Dienstleistungs- bzw. Preisangebot, das diese Kundenwanderung ausgelöst und beschleunigt hat. Dies gilt für die Geschäftsmodelle von AirBnB und Uber genauso wie für Amazon. Auch eine tiefgreifende und nachhaltige Ökologisierung unserer Wirtschaft wird nur gelingen können, wenn wir überzeugende Anreize zur Veränderung des Kunden- und Konsumverhaltens setzen. Technologien werden dabei zweifellos eine wichtige Rolle spielen, aber im Mittelpunkt einer erfolgreichen Transformation von Geschäftsmodellen und Wertschöpfungssystemen muss der Mensch stehen – und eine realistische Einschätzung, wie man Menschen gewinnen kann.  

Vorhang auf für den Wiener Strategieforum espresso!

Der Startschuss für die Wiener Strategie-Community ist gefallen.
Prof. Dr. Werner H. Hoffmann informiert Sie in diesem Video über das neue Format des Wiener Strategieforums.

Willkommen beim Wiener Strategieforum

Erfolgreiches Management in turbulenten Zeiten

Agil – resilient – nachhaltig

7 Thesen – auf den Punkt gebracht:

1. Strategisches Management zielt auf nachhaltiges profitables Wachstum 

Kurzfristige Gewinnmaximierung ist ein Irrweg, langfristig erfolgreiche Unternehmen schaffen einen konstruktiven wachstumsfördernden Interessenausgleich zwischen ökonomischen, ökologischen und gesellschaftlichen Ansprüchen 

2. Nachhaltiges profitables Wachstum erfordert Weitsicht und ein attraktives Zukunftsbild sowie darauf gerichtete Ressourcen-Commitments

Dem großen Wiener Managementvordenker Peter Drucker folgend geht es nicht darum, die Zukunft zu prognostizieren, sondern im Sinn des eigenen Zukunftsbildes (der Vision) durch entsprechende Investitionen zu gestalten.

3. Gerade in turbulenten Zeiten mit hoher Umfeldunsicherheit und überraschenden externen Schocks brauchen Unternehmen Orientierung durch einen sinnstiftenden Unternehmenszweck (Purpose)

zweifellos sind viele Unternehmen derzeit mit einem besonders hohen Maß an Unsicherheit und Ungewissheit konfrontiert, wie sich das für sie relevante Umfeld in den nächsten Jahren entwickeln wird; gerade vor diesem Hintergrund ist es wichtig, den Mitarbeitern, aber auch allen anderen Stakeholdern des Unternehmens, durch einen klar kommunizierten und sichtbar gelebten Purpose Orientierung und Sinn zu geben; dabei spielt das Gemeinwohl der unternehmerischen Aktivitäten eine zunehmende Rolle.

4. Strategische und Strukturelle Agilität ermöglicht den professionellen Umgang mit hoher Unsicherheit

In turbulenten Zeiten werden Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit zu kritischen Erfolgsfaktoren; es gilt durch wohlüberlegte Strategien und entsprechende Strukturen und Systeme die Kapazität von Unternehmen zu erhöhen, durch Umfeldveränderungen bietende Chancen rasch zu erkennen und konsequent zu nutzen sowie damit verbundene Bedrohungen abzuwehren bzw. auszusteuern.

5. Resilienz erhöht die Krisenfestigkeit von Unternehmen

Neben Agilität müssen Unternehmen auch ihre Resilienz systematisch verbessern, d.h. ihre Kapazität überraschende externe Schocks (wie das plötzliche Auftreten des Corona-Virus) zu absorbieren, durch Maßnahmen wie die prophylaktische Entwicklung von Krisen- und Notfallplänen, aber auch durch die Vorhaltung von „Slack Resources“ , die bewusste Inkaufnahme von Redundanzen und die Begrenzung von Abhängigkeiten steigern.

6. Management bedeutet in turbulenten Zeiten daher das Überwinden von Spannungsfeldern und (scheinbaren) Widersprüchen:

  • Agilität UND Resilienz 
  • Ressourcen-Commitments UND Flexibilität
  • Exploitation des bestehenden Geschäfts UND Exploration neuer Geschäftsideen

Die Kunst ist, dabei nicht faule Kompromisse und vorsichtige Mittelwege zu gehen, sondern durch originelle und mutige Strategien scheinbare Wiedersprüche zu überwinden und Spannungsfelder nicht als quälende Probleme, sondern als Kraft- und Inspirationsquelle für innovative Lösungen zu sehen.  

7. Auf das Top-Managementteam kommt es an!

Die Haltungen, Einstellungen und das daraus resultierende Entscheidungsverhalten des Top-Managementteams bestimmen, ob diese Prinzipien nachhaltiger Unternehmensführung glaubhaft vorgelebt und im gesamten Unternehmen konsequent umgesetzt werden können. Auch und gerade im Zeitalter der Digitalisierung kommt es eben auf die Menschen an! 

Die hinter diesen 7 Thesen stehenden aktuellen Managementherausforderungen und erfolgversprechende Lösungsansätze wollen wir in den kommenden Monaten in der österreichischen Strategy-Community, die sich rund um das Wiener Strategieforum gebildet hat, in einem exklusiven Kreis von Unternehmern, Top-Führungskräften und renommierten Wissenschaftlern diskutieren. 

 WERDEN SIE MITGLIED UND DISKUTIEREN SIE MIT!