Wir blicken auf eine sehr erfolgreiche Fortsetzung des digitalen Wiener Strategieforums zurück. Zur Einstimmung der Diskussion zum Thema Strategien in unsicheren Zeiten hat Prof. Werner H. Hoffmann einleitende Worte an die Wiener Strategie-Community gerichtet. Diese können Sie hier Rückblickend nachsehen:
Liest man die Studien und Kommentare mancher Experten, so bekommt man den Eindruck, dass in vielen Branchen – wie z.B. im Einzelhandel, der Energiewirtschaft und im Mobilitätssektor, in den nächsten Jahren kein Stein auf dem anderen bleiben würde. Die Angst vor einer fundamentalen Disruption der Industrie-Wertschöpfungsketten und aller angestammten Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung und Ökologisierung geht um.
Sicherlich stehen die genannten Branchen und viele andere mehr vor großen strategischen Herausforderungen durch die steigenden Anforderungen und rapide zunehmenden technologischen Möglichkeiten zur Digitalisierung und Ökologisierung ihrer Leistungserbringung. Diese gefährden aber nicht nur bestehende Wettbewerbsvorteile und Marktpositionen, sondern eröffnen auch zahlreiche neue attraktive Handlungsspielräume und unternehmerische Chancen durch die Erschließung neuer Geschäftsfelder und die Etablierung innovativer Geschäftsmodelle sowohl im B2B- als auch im B2C-Bereich.
Diese neuen Geschäftsmodelle müssen meiner Überzeugung nach nicht zwingend disruptiv sein – also das bestehende Geschäft untergraben und die aufgebauten strategischen Assets entwerten. Ganz im Gegenteil: Die meisten erfolgreichen neuen Geschäftsmodelle bauen auf vorhandenen Assets auf und nützen diese konsequent für neue „Customer Value Propositions“, deren Wertaneignung zum Teil durch kreative Monetarisierungsmechanismen, wie zum Beispiel Subskriptionsmodelle oder PayPerUse-Engeltmodelle, unterstützt wird.
Es geht bei der Geschäftsmodell-Innovation also darum, durch die Nutzung digitaler Technologien bestehende Kundenprobleme besser/und oder billiger lösen zu können als bisher – und gleichzeitig den ökologischen Footprint der Produktion und Konsumation zu reduzieren. Dies wird häufiger zu einer Verlängerung, also Extension, des bisherigen Wertschöpfungssystems führen als zu dessen völliger Verdrängung durch ein neues Öko-System.
Die meisten Unternehmen stehen also nicht vor der Herausforderung, das Geschäft und ihren Unternehmenszweck völlig neu erfinden zu müssen, sondern moderne Technologien konsequent dafür zu nützen, bestehende Kundenwünsche besser zu erfüllen sich sukzessive verändernde Kundenbedürfnisse und gesellschaftliche Erwartungen – wie mehr Nachhaltigkeit – aktiv zu adressieren und als Differenzierungschance zu begreifen.
Es wäre auch ein fundamentales Missverständnis anzunehmen, in Zukunft wäre alles Geschäft digital und nur digitale bzw. virtuelle Assets hätten einen strategischen Wert. Die Zukunft gehört wohl in den meisten Fällen hybriden Geschäftsmodellen, die es verstehen, die Vorteile von online-Komponenten mit jenen von onland-Komponenten intelligent und synergetisch zu verbinden.
Dies wird exemplarisch anhand der Entwicklung im Einzelhandel deutlich, wo sich die eCommerce Geschäftsmodelle von radikalen „digital only“-Konzepten rasant in Richtung „omni channel“-Konzepte weiterentwickeln. Und dies gilt beispielsweise wohl noch mehr in der Stromwirtschaft, in der schon aufgrund der physikalischen Grundlagen des Geschäfts reale Assets, insbesondere Infrastrukturen, immer eine wesentliche strategische Bedeutung haben werden. Und selbst in der sich gerade durch verschwimmende Branchengrenzen zwischen ehemals getrennten Sektoren herausbildende Mobilitätsindustrie, werden wohl jene Unternehmen zu den Gewinnern zählen, die vorhandene Marktpositionen und strategische Assets auf intelligente und kreative Weise als Absprungbasis für die Etablierung neuer Mobilitätsangebote und Geschäftsmodelle nützen. In allen genannten Branchen und darüber hinaus, kommen dem Kundenstock und der Kundenbindung eine strategisch herausragende Bedeutung zu – nicht zuletzt, weil Kundendaten sehr wichtig für die laufende Verbesserung, Maßschneiderung und Ausweitung des Leistungsangebots sind – und darüber hinaus in aggregierter und veredelter Form gegebenenfalls auch als eigenständiges Produkt an Dritte verkauft werden können. Nicht zu Unrecht gelten Kundendaten in Zeiten von Big Data und Artificial Intelligence als besonders wertvolle Ressource, quasi als das „Öl der Zukunft“.
Vor diesem Hintergrund ist mit einem weiteren Mythos unserer Zeit aufzuräumen: Im Mittelpunkt der digitalen Transformation und der Ökologisierung unserer Wirtschaft steht nicht die Technologie, sondern der Mensch – konkret der jeweilige Kunde bzw. Konsument. Überall dort, wo neue Geschäftsmodelle etablierte Geschäftskonzepte rasch und weitreichend verdrängen konnten, war es ein aus Kundensicht deutlich überlegenes Produkt- und Dienstleistungs- bzw. Preisangebot, das diese Kundenwanderung ausgelöst und beschleunigt hat. Dies gilt für die Geschäftsmodelle von AirBnB und Uber genauso wie für Amazon. Auch eine tiefgreifende und nachhaltige Ökologisierung unserer Wirtschaft wird nur gelingen können, wenn wir überzeugende Anreize zur Veränderung des Kunden- und Konsumverhaltens setzen. Technologien werden dabei zweifellos eine wichtige Rolle spielen, aber im Mittelpunkt einer erfolgreichen Transformation von Geschäftsmodellen und Wertschöpfungssystemen muss der Mensch stehen – und eine realistische Einschätzung, wie man Menschen gewinnen kann.
